Dobrym sposobem na wsparcie rozwoju takiej kultury organizacyjnej jest stosowanie przez menedżerów właściwych pytań i zadań do realizacji przez pracowników:

  • „Proszę pomyśl o …”
  • „Na czym dokładnie polega problem który próbujesz rozwiązań?”
  • „Co się konkretnie wydarzyło?”
  • „Jak się tego dowiedziałeś?”
  • „Dlaczego to się stało?”
  • „Dlaczego tak myślisz?”

Wpływ tego rodzaju pytań jest wieloraki. Powodują dyskomfort u pytanego, ale również zachęcają do uszczegółowienia i dokładnego przebadania problemu. Zachęcają żeby się zatrzymać i dokładnie zapoznać i przemyśleć problem. W dyskretny sposób przemycają to, co w cyklu PDSA (O historii ewolucji PDSA napiszę wkrótce) jest najważniejsze – dokładne przygotowanie w fazie planowania. Dla przypomnienia cykl PDSA mówi:

  • PLAN – zaplanuj zmianę lub test rozwiązania pozwalającego na udoskonalenia lub rozwiązanie problemu.
  • DO – przeprowadź zmianę lub test na małą skalę. Zrób eksperyment.
  • STUDY – przeanalizuj wyniki.
  • ACT – zastosuj wyniki na pełną skalę.

Jeżeli weźmiemy pod uwagę, że zgodnie z preferowanym przeze mnie podejściem ośmiokrokowym do PDCA, aż pięć pierwszych kroków stanowi rozwinięcie fazy PLAN, to widać, jak bardzo w ciągłym doskonaleniu ważne jest to, co możemy osiągnąć w dyskretny sposób poprzez stawianie odpowiednich pytań i zadań, o których mowa wcześniej. Ośmiokrokowe podejście do PDCA obejmuje:

  • określenie problemu
  • obserwację i zbieranie danych
  • ustalenie celu
  • identyfikację przyczyn problemu
  • opracowanie rozwiązań
  • wdrażanie rozwiązań
  • potwierdzenie rezultatów
  • wdrożenie nowego standardu

Kroki podkreślone to oczywiście faza planowania. Podejście poprzez właściwie postawione pytania i zadania nie tylko zachęca pracowników do jej właściwego przeprowadzenia, ale jeszcze dodatkowo prowokuje do personalnego zaangażowania i odpowiedzialności. To już nie jest wykonanie procedury, czy też wykorzystanie wyuczonych narzędzi. Przełożony w ten sposób wprowadza element indywidualnej odpowiedzialności i zaangażowania pracownika w rozwiązanie problemu. Jednocześnie prawidłowe wykonanie zadania pozwala na dodatkową motywację dzięki docenieniu wysiłku pracownika.

Jak widać z punktu widzenia menedżera, który chce rozwinąć kulturę ciągłego doskonalenia w swoim przedsiębiorstwie lub obszarze odpowiedzialności, warto powstrzymać się od przedstawiania swojej opinii, swojego punktu widzenia, swojej wiedzy.

To trochę jak z uczniami w szkole. Mimo że wiadomo, jaka jest odpowiedź, warto pohamować się i zadawać właściwe pytania oraz uzbroić się w cierpliwość, aby uczniowie (pardon współpracownicy) sami znaleźli odpowiedź, czasami metodą prób i błędów.

Oznacza to oczywiście, że trzeba wytworzyć środowisko, w którym dopuszczalne jest uczenie się na błędach, eksperymentowanie i samodzielne znajdowanie rozwiązań. A więc w takim środowisku menedżer często musi przyjąć rolę coacha, co nawiasem mówiąc jest całkowicie zgodne i bezpośrednio wypływa z pryncypiów Lean Manufacturing.

Okazuje się więc, że zmiana kulturowa w kierunku kultury ciągłego doskonalenia wymaga wysiłku nie tylko od pracowników ale również od liderów. Równie dużą zmianą jest bowiem zmiana postaw menedżerów, dla których istnieje naturalna pokusa do szybkiego „rozwiązania” problemu i zlecenia wdrożenia tego „rozwiązania”.

Taka postawa powinna być zastąpiona przez pracę grupową i motywowanie zespołu do rozwiązywania problemu poprzez stawianie właściwych pytań przy wykorzystaniu narzędzi rozwiązywania problemów i zgodnie z istniejącymi w organizacji procedurami. Wymaga to tak cierpliwości, jak i zmiany podejścia ze strony menedżerów.

Oczywiście w praktyce występuje sporo sytuacji wymagających natychmiastowego działania, związanego z rozwiązaniem sytuacji kryzysowej, która powoduje zatrzymanie naszego procesu. Nie powoduje to jednak konieczności takiego samego sposobu postępowania w przypadku każdego z występujących problemów. Co więcej, nasz system powinien zawsze być co najmniej dwustopniowy i przewidywać działania natychmiastowe, tamujące oraz działania długofalowe zmierzające do ustalenie przyczyny źródłowej występującego problemu oraz jej rozwiązania.

Tak więc system ten powinien uwzględniać tak konieczność „gaszenia pożaru” i podjęcia natychmiastowych decyzji do wykonania, jak i potrzebę ciągłego doskonalenia, zmiany kultury organizacyjnej, stosowania narzędzi rozwiązywania problemów poprzez usuwanie przyczyn źródłowych, co jak napisałem wcześniej może wymagać cierpliwości i czasu.

Na zakończenie ciekawy cytatem, który ostatnio przeczytałem (autorem stwierdzenia jest p. Margie Hagene, a tłumaczenie jest moje):

„Jeżeli w twoich zrachowaniach mówienie przeważa nad słuchaniem tracisz szansę na rozwinięcie kultury ciągłego doskonalenia”.

Interesujące linki: